El BROU entre dos fuegos

  El BROU presenta actualmente un nivel de utilidades operativas adecuado y sostenido. Las tecnologías financieras y de información están cambiando el mundo financiero en varios sentidos, tendiendo hacia el house banking. Mientras el directorio empuja un “ajuste”, acaso contradictorio con el proceso de inclusión financiera, el liderazgo radical de AEBU Banca Pública ve un proceso de privatización que no existe y promueve acciones que deterioran el banco en beneficio de la banca privada. Uruguay necesita un gran “banco país”, como lo tuvo hasta hace muy poco.   La reconstrucción después de la crisis El Frente Amplio (FA) encontró en marzo de 2005 al Banco de la República Oriental del Uruguay (BROU) devastado por la pésima gestión (por decir lo menos) y con un patrimonio contable de 325 millones de dólares, al que habría que deducirle 375 millones correspondientes a la garantía estatal sobre el Fideicomiso de Créditos Morosos. A comienzos de 2005, el BROU arrastraba décadas de pérdida patrimonial creciente, que llegó a ser, entre 2002 y 2003, del orden de 685 millones de dólares; de morosidad muy alta (porcentaje de créditos vencidos sobre total de créditos), que se situaba entre 20% y 30% del total de créditos y que llegó a sobrepasar 50% en varios episodios desde la recesión que comenzó en 1998, con pico en la Crisis de 2002. Desde la reinstitucionalización de 1985, la regulación y supervisión del Banco Central del Uruguay (BCU) mostró claras deficiencias, al extremo que el BROU nunca mostró en su memoria anual su Estado de Resultados, como forma de ocultar los déficits en su gestión. Recién en 2005 comienza a observarse una mayor transparencia en la información del BROU. La situación era tan lamentable que el especialista bancario que integró la misión del FMI que llegó al país con la carta de intención suscripta en junio de 2002, Steve Seeling, recomendaba preparar el banco para su privatización, según comentaron integrantes del directorio de la época. Como es obvio, las autoridades nacionales se negaron de plano a la “sentencia” de privatización. La Crisis de 2002 puso al descubierto la gravedad de la problemática del Banco República a partir de lo cual se adoptaron medidas de emergencia para salvaguardar su integridad patrimonial. La más importante fue la constitución, en 2003 y 2004, de tres fideicomisos hacia donde se transfirieron los créditos morosos por un valor nominal de 1.414 millones de dólares, siendo su valor de transferencia de 450  millones de dólares. En el activo del BROU  figurarían entonces esos 450 millones de dólares como un activo “sano”, dada la garantía estatal sobre la recuperación de ese monto en un plazo de cinco años. La cancelación anticipada de la garantía estatal sobre los fideicomisos en diciembre de 2006 fue un verdadero punto de inflexión que liberó al BROU de esa pesada carga, a la vez que permitió reorientar su estrategia hacia el crecimiento a largo plazo. A partir de 2006, el banco estatal obtuvo más utilidades que el conjunto de la banca privada, además de observar una tasa de ganancia superior a la correspondiente a la del mejor banco privado. Los deficitarios indicadores de gestión del pasado se recuperaron y alcanzaron, en pocos años, niveles de excelencia. Rentabilidad, eficiencia y morosidad mostraron valores iguales o superiores a los mejores bancos privados. Así se llega a las cifras del cuadro adjunto, que representa el Estado de Resultados resumido del BROU expresado en dólares desde 2010 en adelante. Del mismo surge que el Resultado de Explotación (es decir, el resultado que expresa el corazón de la gestión del banco, que excluye diferencias de cambio, ajuste por inflación, resultados extraordinarios e Impuesto a la Renta) se mantiene elevado y estable en dólares en los ocho años considerados, con un mínimo de 250 millones de dólares en 2010 y un máximo de 313 millones de dólares en 2011. En contraposición, el Resultado del Ejercicio se ve fuertemente afectado por factores externos, en particular, las diferencias de cambio, el ajuste por inflación y el inexplicable comportamiento del Impuesto a la Renta. Sin duda, la cifra que más impacta en el Estado de Resultados es la correspondiente a retribuciones personales y cargas sociales, incluida en el rubro Ganancias y Pérdidas Operativas. En los últimos tres ejercicios, la pérdida anual promedio por ese concepto alcanzó 307 millones de dólares para un promedio de 4.045 funcionarios, lo que implica un costo anual promedio por funcionario de 75.900 dólares. No es de extrañar entonces que toda consideración estratégica del banco tenga en el factor humano un aspecto esencial.   Por otra parte es innegable la muy fuerte incidencia que tienen las nuevas tecnologías en las formas del trabajo y del empleo. El BROU implementó una muy exitosa página web interactiva (la cada vez más popular e-BROU) que permite realizar enorme cantidad de operaciones desde la computadora o teléfono celular de cada usuario, en su casa, en su oficina o en el lugar que elija. A ello se suma la existencia e incidencia de los cajeros automáticos y de los receptores de depósitos en efectivo. Estos fenómenos naturalmente incidieron en una acentuada menor necesidad de empleados, pero siguieron existiendo servicios (a la interna y a la externa) que sólo pueden ser ofrecidos en forma personal y con la debida atención al más preciado capital del banco, que es el ciudadano. Por otra parte, hay un tema de imagen que tiene fundamental importancia. Así como no se concibe una nación sin ciertos atributos, es impensable para el ciudadano uruguayo no llegar, por ejemplo, a una localidad importante del interior y no ver un sólido edificio con una sucursal del BROU dispuesta a atender las necesidades de los vecinos, con las lógicas consideraciones del caso, en función de la cantidad de pobladores y tomando en cuenta el elevado costo del personal y las dificultades que a veces existen para su concurrencia a algunos lugares. Eso es un “banco país”, nuestra gran institución financiera de fomento y desarrollo. Desde 2014, según fuentes bien informadas, se intentó mostrar mayores resultados mediante una reducción drástica de sucursales y cargos, una política de “ajuste”, reduciendo el horario de atención en algunas dependencias y fusionando sucursales y cargos.   El juego del “ajuste” En junio pasado el directorio del BROU le informó al sindicato bancario que fusionará 12 agencias en Montevideo, cerrando seis y continuará reduciendo la actividad en varias del interior. La agencia Centro se unificará con El Gaucho; Carrasco con Portones; Villa Biarritz con Punta Carretas; Modelo con Unión; Sayago con Paso Molino; y Aguada con Uruguay; en tanto que cinco agencias del interior pasarán a trabajar tres días por semanas: Solís de Mataojo (Lavalleja), Colonia Miguelete (Colonia), José Pedro Varela (Lavalleja), Rafael Perazza (San José) y Aiguá (Maldonado). Por otra parte, las agencias de Nuevo Berlín (Río Negro), Palmitas (Soriano) y Conchillas (Colonia), que abrían tres veces por semana, pasarán a hacerlo solamente dos. En noviembre pasado, el banco comenzó a implementar un régimen de atención nuevo, que incluía el cierre dos veces a la semana de las cajas de 14 sucursales en el interior del país, tras una larga discusión con el sindicato bancario. Bajo ese régimen pasaron a trabajar desde noviembre las dependencias de Villa del Carmen (Durazno), Cerro Chato, Santa Clara del Olimar y Vergara (Treinta y Tres), Fraile Muerto (Cerro Largo), José Batlle y Ordóñez (Lavalleja), Minas de Corrales y Tranqueras (Rivera), Quebracho (Paysandú), San Gregorio (Tacuarembó), San Javier (Río Negro), Casupá (Florida), Migues (Canelones) y Palmitas (Soriano). Es claro que el “ajuste” no se justifica en razón de los resultados económicos del banco, que se mantienen estables, como claramente se ve en la línea Resultado de Explotación, que repite año a año valores en el entorno de los 280 millones de dólares, lo que supone una rentabilidad operacional sobre patrimonio del orden de 14%. El “ajuste” podría ser explicado por el avance de la tecnología y la necesaria reducción de costos que haga posible la competencia en el mercado, pero una cosa es el aumento de las operaciones por e-BROU y otra achicar la atención humana, sobre todo teniendo en cuenta que “la atención debe alcanzar a todos”, la política oficial de “inclusión financiera”, y que el Banco tiene 1.282.000 tarjetas Redbrou.  Por otra lado, una concentración de sucursales y cargos (por ejemplo, unir en una sola gerencia los asuntos agropecuarios e industriales, que evidentemente requieren conocimientos y experiencias diferentes) trae aparejados problemas y conflictos de todo tipo.   La falsa privatización de los créditos Consultados sobre la presunta privatización de la evaluación crediticia (una tarea de naturaleza absolutamente privativa del banco), se nos respondió que el análisis de los créditos a otorgarse estaba demorando entre seis meses y un año y que el atraso estaba radicado en el estudio de los balances de las empresas, que deben ser los correspondientes a los tres últimos ejercicios. Un grupo grande de contadores especializados fue acumulando los balances a estudiar y entonces el directorio resolvió llamar a licitación a empresas de auditoría para que se hicieran cargo del estudio de los estados contables, con lo cual el atraso descendió sustancialmente. En relación a República Microfinanzas (empresa de derecho privado, propiedad del BROU, dedicada íntegramente al estudio y apoyo crediticio a micro y pequeñas empresas, mipymes), segmento que requiere una atención muy especial. Su calificación y seguimiento constituye casi un “arte” que no puede ser atendido por el sector bancario formal. Por eso se constituyó República Microfinanzas, con personas que no son funcionarios del BROU y a cuyo frente se seleccionó a un distinguido especialista en el área, con amplísima trayectoria en el sector. Las fuentes coincidieron en que “el BROU debe seguir creciendo sin reducir personal, y menos atender mal a la gente. Sí debe crecer la eficiencia que se obtiene dividiendo los costos operativos por la suma algebraica de intereses ganados menos intereses perdidos más comisiones”.   Habla AEBU Banca Pública En mayo pasado, el sector Coordinación para el cambio, grupo vinculado a la izquierda radical y al Partido de los Trabajadores, obtuvo la mayoría en el sector de Banca Oficial de AEBU y fue elegido presidente Matías Arbizu. Manifestó a la prensa sus ideas en el sentido aplicar una línea de acción diferente a la anterior conducción, vinculada a sectores moderados del Pit-Cnt. Arbizu declaró que uno de los principales objetivos es que la Banca Oficial de AEBU se mueva con independencia política y cuestionó que el gremio bancario y el el Pit-Cnt exhiben “demasiada cercanía con el gobierno del FA”. Señaló que la nueva dirigencia “se manejará con una postura más combativa” y “con independencia de clase”. Se manifestó contra las “privatizaciones”, contra la asignación de tareas a personas que no son funcionarios del BROU (“y no aportan a la Caja Bancaria”), contra el cierre de sucursales, contra las reestructuras y la no renovación de vacantes. El martes 26, los funcionarios del BROU resolvieron la paralización de actividades el 5 de octubre y cortar las horas extras en todas las dependencias de la institución en rechazo al cierre y fusión de sucursales, así como realizar una concentración en una carpa en el edificio 19 de Junio, de 18 de Julio y Minas. Se ha entrado en un terreno muy peligroso: tampoco se debe olvidar que por medidas gremiales se puede estar beneficiando a empresas privadas, como Scotiabank y Pronto! o Itaú y Oca. Todas las partes deberían entender que después de tanto esfuerzo invertido en hacer sólido y eficiente al BROU -nuestro “banco país”-, no se debe bajo ningún concepto tirar todo por la borda.