Graciela Ubach: El Clínicas es una institución “compleja y al mismo tiempo fantástica”

¿Cómo es manejar el Hospital de Clínicas?

Es una institución muy compleja pero al mismo tiempo fantástica. Tenemos una importante responsabilidad asistencial, todas las especialidades médicas y quirúrgicas, pero además tenemos la escuela de graduados, la de Tecnología Médica, áreas de la Facultad de Enfermería, el banco de trasplantes de órganos, tejidos y células, el Centro de Quemados de adultos, el Centro de Información y Asesoramiento Toxicológico (CIAT). En muchos de estos centros nosotros aportamos parte de su presupuesto a través de diversas vías como el pago de docentes, de los servicios u otras vías.

¿Y el presupuesto alcanza para todo esto?

Es la parte más difícil, junto con la gestión del trabajo de las personas. Por ejemplo, el hecho de que se haya reducido en la salud el horario laboral a las seis horas hace que tengamos que cubrir cuatro turnos diarios. Eso nos lleva a aumentar las dotaciones de trabajadores ya sea en la enfermería como en el laboratorio centralizado, el cual anualmente realiza un millón de procedimientos. Se encarece mucho dar el servicio y respuesta a la demanda.

Otro rubro importante que exige atención es el rubro compras, que nos insume un monitoreo detallado ya que tenemos una permanente vigilancia de parte de la Universidad de la República y los organismos nacionales de contralor. En eso somos muy cuidadosos y hasta tenemos una asesora que se ha especializado en los trámites a nivel del Estado.

Además, para dar un mayor rendimiento a nuestros recursos tenemos un convenio de complementación con ASSE -que se ajusta-, y también con otras instituciones médicas. Eso también nos ha permitido mejorar sustancialmente la gestión. Nos da fortaleza.

Para lograr esto hay que generar un ambiente de trabajo en el que la gente no se sienta obligada a estar de acuerdo con la dirección de la institución. Hay que bancarse que alguien le diga “lo que planteaste es un mamarracho”.

Otro factor importante es que en nuestro hospital se trabaja en equipo, lo que hace que nuestros proyectos, cuando se aprueban, sean realmente sólidos ya que se aplican criterios básicamente técnicos. Aplicamos todo el potencial de la gente que tenemos para saber qué es lo mejor que se debe hacer con los dineros que disponemos.

¿En qué consiste el proyecto de refuncionalización?

No es solo un proyecto arquitectónico, sino que también estamos revisando los procesos asistenciales, de investigación y de la propia gestión pura y dura del hospital, de manera tal que veamos cuáles son los eslabones débiles para mejorarlos y profundizar lo que está bien.

Para la refuncionalización hemos tenido la aprobación de un proyecto de ley que nos da una parte del subsidio que se da a los envases reciclables, una iniciativa que fue impulsada por el diputado Eduardo Rubio. El año pasado fueron 2,5 millones de dólares, los que solo son aplicables en obras y a eso le agregamos un millón de nuestro presupuesto para equipamiento. Estos recursos los destinamos a mejorar el servicio de Policlínica, que nunca había recibido una inversión de estas características desde que se fundó el Hospital. Se trata de un área que atiende 150.000 consultas especializadas al año a pacientes muchos de los cuales vienen derivados de los hospitales de ASSE. Pensamos que estas obras van a permitir una mejora de la atención -se ampliará el horario- y de la enseñanza.

Para lograr esto son importantes además los cargos de alta especialización.

También tenemos un plan y tenemos un equipo que nos dice hacia dónde hacer las inversiones. Por ejemplo, ahora estamos trabajando en el piso 7 -luego seguiremos con el 11-, pero ya tenemos arreglados el 8, el 9 y el 10, lo que ha permitido mejorar notablemente las condiciones de internación.

También hemos hecho arreglos en la Emergencia pero no aún en el Block Quirúrgico, que lleva muchos millones de dólares.

A la vez, estamos revisando los procesos de gestión pura y dura para desburocratizar los procedimientos, aunque siempre en un marco de mucha cristalinidad. Además, nos pusimos como meta para el año próximo la universalización de la historia clínica electrónica unificada. Para eso queremos además que haya una conectividad total en el Hospital, lo que nos representará una inversión de 600.000 dólares.

¿Y cómo está la relación con los funcionarios?

Le diría que está mucho mejor. Estamos discutiendo con los funcionarios un instructivo de paros, porque entendemos que hay servicios que no se pueden parar y cosas que no se pueden decidir si no es por parte de personal técnico calificado. No aceptamos que los procesos de atención sean trastocados o paralizados por personal que no tiene esas capacidades. Y esto cuesta hacerlo entender ya que somos un centro cogobernado. Hay gente que piensa que puede cogestionar y yo creo que para ello hay que estar capacitado en gestión y, además, las responsabilidades son nuestras. Pienso que algunas cosas se han ido entendiendo. Nosotros hacemos todo lo posible por trabajar en forma conjunta.

Yo siento que ha cambiado el clima en el Hospital. Cuando llegué sentía una cierta animadversión, pero la situación ha ido mejorando. Se ha seguido con el proceso de mejora del Hospital a pesar de que no se optó por el camino de las PPP, al cual yo me oponía, ya que hay experiencias internacionales que no han sido positivas. Pienso que con el trabajo y la resolución de temas importantes hemos ido demostrando que se van haciendo cosas, a pesar de que las obras llevan su tiempo. Se ha visto que todo marcha y en consenso. La gente quería ver resultados y las obras hablan por sí solas.