—El Correo estaba medio muerto hace unos diez años. “¿Quién iba al correo?”. Pero en los últimos tiempos volvió a ponerse sobre la mesa, primero con el IRCA, la regulación de la marihuana, y más recientemente con las compras desde el exterior.
El Correo, desde fines de los 90 y comienzos del 2000, inició un proceso de modernización. Antes era una dirección del Estado y pasó a ser una empresa pública. Eso fue un cambio sustancial: pasamos a competir en el mercado.
La modernización, no fue solo un cambio administrativo, sino una apuesta tecnológica. Ya en los 90 teníamos trazabilidad y rastreo de envíos. Coincidió con un proceso de transformación del Estado, y durante el primer gobierno de Tabaré Vázquez se impulsó la apertura de negocios y la mejora de los locales comerciales.
“Hoy somos una empresa de logística”
—¿Qué papel jugó la pandemia en este proceso?
—Fue un hito. Nos obligó a acelerar la transformación del Correo hacia la logística, que hoy es nuestro principal negocio. Seguimos siendo una empresa de comunicaciones, claro, pero la paquetería nacional e internacional es el foco de crecimiento, como en todos los correos del mundo.
Esa transición tuvo una infraestructura detrás. “En 2012 inauguramos una planta de procesamiento modelo en Pando, donde centralizamos operaciones y aplicamos tecnología. Hoy tenemos un sorter, una cinta que clasifica automáticamente los paquetes, que agiliza todo el trabajo”.
El resultado, dice Bonfrisco, fue tangible: “Durante la pandemia fuimos esenciales. Distribuimos insumos médicos, vacunas, y mantuvimos conectadas a comunidades que de otro modo habrían quedado aisladas”.
“La irrupción de Temu nos puso a prueba”
—Pasemos a las compras del exterior. ¿Cómo impactó la irrupción de plataformas como Temu?
—Fue fuerte. Yo era jefe de logística cuando empezó el fenómeno Temu. En junio del año pasado recibíamos unos 20.000 envíos mensuales; hoy superamos los 60.000. Al principio llegamos a tener 23 días de atraso en las entregas, pero tomamos medidas de descentralización y limpieza de procesos, y hoy estamos en cinco días promedio. Eso fue gestión.
—¿Y económicamente?
—Mejoró la utilidad. Cuantos más envíos repartís, más ganás. Bajamos los tiempos de entrega, fidelizamos clientes. Claro, eso también nos llevó al límite: hoy estamos al borde del desborde y necesitamos más personal.
“Perdimos 300 funcionarios”
Actualmente el Correo cuenta con 1.541 funcionarios en todo el país, y según Bonfrisco la plantilla se redujo considerablemente por jubilaciones.
“Desde 2020. Perdimos casi 300 por retiros. Necesitamos ingresos nuevos. Hay una regla de tres retiros por cada ingreso que estamos negociando con la mesa coordinadora de empresas públicas”.
Esa falta de personal, explica, repercute directamente en la capacidad operativa: “Tenemos más trabajo que nunca, pero con menos gente. Lo mismo pasa con los vehículos y los locales. Nuestros locales fueron diseñados para carteros a pie, no para logística con paquetes. Hoy tenemos que invertir en infraestructura y movilidad eléctrica: ya sumamos tres vehículos eléctricos y vamos por más.
“Queremos ser el brazo logístico del Estado”
—¿Cuál es el objetivo de fondo?
—Convertirnos en el brazo logístico del Estado. Ya distribuimos medicamentos de ASSE y queremos ampliar esa logística a los RAP y los centros de salud. Además, ser un nexo social en el territorio, acercando al Estado a la gente.
El Correo mantiene casi 200 sucursales en todo el país, entre locales propios y centros de cercanía, muchas veces en acuerdo con intendencias. “Son lugares donde se integran servicios del Estado, y que queremos convertir en verdaderos centros cívicos. Hay 67 funcionando”, detalla.
En muchas pequeñas localidades, el correo es además el único punto de acceso financiero. “Tenemos más de cien trámites financieros y convenios con ARCE, IRCA, autogiros… En muchos pueblos del interior donde no hay cajeros automáticos, la gente cobra giros en el correo. Ahí también acompañamos la modernización desde lo social”.
“No podemos prometer entregas nocturnas, pero sí confiabilidad”
—En Europa, por ejemplo, algunos correos ofrecen servicios “exprés” premium. ¿Podría el Correo uruguayo hacerlo?
—Por ahora no. Si me dedico a eso, me desbordo al otro día. Hoy mi prioridad es consolidar la cultura organizacional y definir bien quiénes son los clientes prioritarios.
Además, no puedo ofrecer entregas nocturnas como en otros países, somos funcionarios públicos, hay normas, y también una cuestión de seguridad. No quiero tener gente en la calle a las once de la noche.
“El correo volvió a ser confiable”
—¿Qué balance hace de estos años?
—Que el Correo volvió a ser confiable. Los tiempos de entrega bajaron, mejoró la gestión, se invierte en tecnología y se recuperó la confianza del cliente. Estamos al borde del desborde, sí, pero porque hay trabajo. Y eso, para nosotros, es una gran noticia.
El desafío —reconoce— será mantener ese ritmo sin perder su esencia: la del servicio público que llega donde nadie más llega.
